Dotcom 2.0时代的预测艺术

同样是言多必得的翻译任务清单上的一篇文章。原文The Art of Projections in a Dotcom 2.0 World。作者Guy Kawasiki是硅谷一家VC的CEO，详细背景言多必得已经做了多次介绍，这里不再赘述。

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这个世界正在掀起一场以Web2.0，社交网络（social networking），用户制作内容（user-generated-content, 简称UGC）为概念的创业狂潮。初创企业的胡扯式预测席卷而来。所以，我的听觉又开始丧失了；脑袋里嗡嗡作响，时不时地还会头晕目眩。在这个世界再一次炸开锅之前（注1），我列出了一张如何进行理性预测的十项要义清单：

1. 少承诺、多做事。我还从没见过一个公司能实现或超过自己最初对业绩的预期的。创业者们炮制着自己认为投资者爱听的数字，自此以后一切就一路下滑。根据经验，对一个尚在构思中的企业而言，把销售预测的数字除以100，然后把出货实现销售的日子往后推迟一年，应该就和公司的实际运营情况差不离了。对于已经小试牛刀的初创企业，将销售数字除以10，销售实现期后推6个月。

2. 由下而上地预测。算一下你每周会开几次业务拓展和销售会议 － 也就4－5次吧。把这个数字乘以成功概率。然后在预计销售实现周期上再加6个月。用这种方法得出的销售数字远比你用“保守”方法估计自己至少能得到1%的市场份额所得出的结论要小得多。

   计划一完成，马上拿给管理团队的其他成员看，并要求他们实话实说地给出反馈意见。这是能让由下而上的计划制定不落空的唯一办法。别让任何人－例如一个狂妄自大的董事会主席－把公司押宝在一个连80%的实现可能都没有的计划上。

3. 别好高骛远：最多看未来12-18个月。超过这个期限就是在浪费大家的时间，因为你实在不知道什么时候能出货，而客户对产品的接受程度也只能是你的臆想。如果实在喜欢做一份5年期的预测，那你不如就去为一家已经经营了50年之久的正统消费品公司打工吧。

4. 准备好每3个月重新做一次预测。否则，预测这档子事就是个玩笑。虽然你的年度预算被通过了，下一次董事会议上，你还是得做调整。你最好知道每个季度重新做一次预测是必要的，不要假装“这次预测赌对了”。

   不过，警惕三个月的滚动预测是有个严重问题的：雇员们可能会觉得“投资者并不在乎”始终低于预测的业绩（但愿你没那么蠢）。对初创企业来说，一切都是“短期的”。一年就是长期了－要习惯这种思维。

5. 别让花钱比赚钱还优先。我知道，我知道：你的公司将是历史上成长最快的，所以你需要打好基础，应对大批到来的客户。继续做梦吧。永远要更克勤克俭一点，因为你的最大挑战是创造需求，而不是满足需求。

   明确来说，就是把你的每月开销控制在$250,000以下。(哦,) 我是怎么信手拈来这么个数字的？不过话说回来，一个模糊的概念又有什么好处呢？你可以不相信我，但是$250,000/月对一个“典型”的风险投资项目来说是个神奇的数字。一旦超过，你就很有可能是在烧钱，为根本不存在的客户构建基础设施。我做风投这么多年，就只欣喜地听过一次“我们因为太省钱而牺牲了成长”，而大多数时候我满耳嗡嗡听到的都是“收入赶不上开销，所以我们得紧缩开支，但是我们更希望您能告诉我们不必这样做了，因为这样会损害士气。”

   假如$250,000原则对你不适用，那么至少做一个理性测试。检查一下，是否存在疯狂的预测假设，诸如成为有史以来成长最快的公司，或者一个月内将销售人员翻番等等。明智而现实的做法是换位思考，把自己想象成一个在第一线背着销售指标的销售人员，或是人事招聘经理，因为这种工作在Excel电子表格上看起来容易，但是真做起来就会要了你的命。

6. 和你的投资者通力合作。要知道在第一次董事会议上秀出你遥不可及的预测其实是愚不可及。你应该事先就揣摩出投资者的想法，而不是任凭自己的臆想瞎猜。当你有坏消息的时候，合作的态度尤为重要。拿好消息给风险投资家以惊喜当然从来就不是个问题。

7. 关注单位利润率。所有产品（或部门）一度陷入全线亏损也许可以接受，但是总有一天你必须在每个产品（或部门）上都赚钱。别指望Google来买你，因为“手气不错”不是一个行得通的战略。而且，你需要确切地知道每个产品（或部门）究竟亏多少钱，这样才能衡量自己的盈利进展。

8. 做好营销预算。别一厢情愿地指望靠病毒式营销（virality，指viral marketing，注2)和舆论造势，或在TechCrunch和DEMO.com上进行营销。这种方法的确成就了一些公司，但是我们之所以听说他们，就是因为这种成功故事很罕见。举个体育上的例子，Michael Jordan 和Wayne Gretzky之所以家喻户晓，就是因为象他们这样的例子太少，而不是因为他们的传奇很普通。

   你需要一板一眼地，而不是故弄玄虚地来解释你创造需求的过程：广告价格（ad rates），点击率（click through rates），每月独立用户数量（unique visitors per month），网站转换率（conversion rates），单位客户收入（revenue per customer）等等。归根结底，你的营销模型所基于的假设才是你的公司获得投资并得以生存下去的关键。“我们会把它放到TechCrunch上做广告，然后销售就很容易地成几何级数增长了，因为我们拥有一个强势产品。”这种说辞无济于事。

9. 做一份一页纸的预测报告，并且持之以恒地用下去。这就好像每次董事会议总要花30分钟来解释某种汇报营业额、成本和其他指标的新方法。你可以把它理解成选取一些数字来反映公司发生了些什么事，以及过去的发展态势如何－但绝不是耍花招，每个月改变报告方法。解决这个问题的一种创新思路是：如果CEO和CFO每次变换报告业绩的方法，就把他们的股票期权减少10%。

   如果你能够用同一种格式演示业绩预测和实际结果，就会给投资者留下很深的印象。举例来说，如果你是按QuickBooks（注3）的分类方法记总分类帐的话，那你不妨也用同样的分类进行预测。这样做的好处是你的预测数字将更容易理解，坏处是你不得不对自己的预测更负责任了。:-)

   最后，如果你能用一种名为“瀑布预测”（Waterfall Forecast）的显示不同时期预测结果的方法，投资者将大为惊喜。（十分感谢Josh Kopelman的相关网志。）我想在Josh的模型基础上再加上一栏，计算实际业绩和预测之间的差异，这样一来，你的白日梦就显得更加引人注目。

10. 别说你做不了成本预测。营业额预测不了还勉强可以接受，因为一个初创企业的营业额预测完全就是场赌博。但是，如果你连成本也预测不了，那你就跌入了愚蠢的深渊。你没有任何借口算不了成本，除非发生诸如向你供应原材料的工厂被烧掉这样的鬼事。即便如此，你也得有个后备计划吧。起码有些数字你还是捣鼓得出来的，比如说20%的薪资税；每月$500的员工福利；每个员工$3000的设备成本（注4），每平方英尺$25的场地租金。

11. 目光远大。不积跬步，无以致千里。但是你需要有办法让你的销售额在5年后突破1亿美元。如果你对此不感兴趣，那你不得不面对现实：你的公司很可能不是风险投资家要找的项目。它也许能很好地经营下去，但却不一定适合风险资本。虽说唯一能让你在五年后把公司做大的办法是从公司成立伊始就和投资家并肩做好每个90天的预测，但是最终让大家在经历风雨后都能见到彩虹也是很重要的。

我在写这个网志的过程中，参考了Bob Prosen的《和理论说再见：获得出色业绩的五个有效方法》（Kiss Theory Goodbye: Five Proven Ways to Get Extraordinary Results In Any Company），对我帮助很大。

注1: 作者实际在暗示这一次创业狂潮很可能是上个世纪末网络泡沫的翻版。

注2: 病毒式营销（Viral Marketing）是指借助现有社交圈口碑相传以及因特网传播的方式迅速提升品牌知名度的一种营销手段。因其借助网络的集群效应，类似病毒大量繁衍而得名。（参见wiki）

注3: QuickBooks是一种会计记帐软件。

注4: 最简单的例子是为每个员工配备一个价值3000美元的笔记本电脑。